PB的分肥策略与多渠道策略

零售企业做自有品牌，这个话题在日化行业早已不新鲜了，现在重新成为跨行业的热词，不免有“小楼昨夜又东风”之感。

从日化行业多年的PB历程来看，零售连锁做自有品牌基本上有两种模式：

一是屈臣氏模式：先做店，后做产品。其自有产品基本为贴牌生产，主要采取借势跟随策略，多为店内热销品种的跟风品种、仿制品种，产品销售渠道单一，基本不出自家门。

二是娇兰佳人模式：先有产品，后开店。产品品牌本身多渠道并行（产品品牌名也与店铺品牌名不同），因为本身四海为家而不是固守一隅，因此，其产品策略不可能只是模仿店内旺销品，即使采用模仿策略，其视野也更为广阔，不会仅仅局限于店内旺销品。

前一种模式当中，屈臣氏无疑是佼佼者，而绝大多数这种零售企业还停留在“我的地盘我做主”的粗暴抢单水平，自有品牌走不出家门，耗子扛枪窝里横，其必然的思路就是模仿，搭便车，产品不请代言人，不做广告，一味分肥，抢食，你栽树我乘凉。

后一种模式有所不同，其产品策略更接近单纯的品牌厂家，不仅有工厂，线上还要请代言人做产品广告大量投放，线下则同样要靠活动来拉动多渠道销售。进自家门店销售，被视为产品品牌的渠道补充而已，对门店来说，即所谓的一线品牌带路，二线品牌赚钱；对供应商来说，人家压根就不是冲着你来的，自然犯不上着急上火。（不过，娇兰佳人近年也专门开发了与连锁同名的娇兰佳人产品，这个嘛……咳咳，就不予置评了。）

供应商真正在意的，无疑是前者——分肥模式。

而分肥模式下，自有品牌有其先天不足：

这种出于销量诱惑的产品开发，模仿是其必然选择，看见什么火就去做什么，自然难以保证团队和经验上能够有真正的优势，而且需要的也只是蓝翔的挖掘机技术，就地挖宝掘金，而不是犀利的种植技术，自己栽种自己灌溉最后收成。所以更多的是只能模仿一些同质化程度高、供应商资源多、资源要求相对低的产品、品类（也正因为如此，自有品牌在化妆品、母婴用品等产品同质化程度高、生产商资源多的行业才更为大行其道），即便如此，专业度不足，全面撒网，仍然难免陷入产品满意度低的尴尬，高开低走，得不偿失。哪怕是宣称高度重视质量，不抄近路的屈臣氏，其产品质量也一再出现问题，备受质疑。并被网友总结出“十大山寨产品”，精明一些的消费者，甚至几乎不买其自有产品。

此外，这种既养孩子又吸血的行为，必然加剧零售企业与供应商两者之间的互不信任与互相不忠，供应商的出逃或出轨行为会成为普遍现象。

对于屈臣氏这样的大鳄级企业来说，其平台价值巨大，供应商自然轻易不言退，但却使得供应商和零售企业之间呈现一种更为复杂的动态博弈局面：小品牌、新品牌借你的地盘养大自己，一旦长大，必然出轨；大品牌不介意多一个渠道卖货，但是，重要性和重视度无疑受到影响。

PB：强者的风景，弱者的陷阱

渠道是工业的咽喉。

零售连锁一手建立和掌握了终端资源，算是握住了海量商品的咽喉，平台一旦做火，难免不甘于老老实实赚取平台费和中间差价，做自有品牌搞借势营销，成了当然之选。

但是，分肥策略下，利润的天然诱惑和资源的天然局限之间，是一个难以化解的矛盾体。

以模仿为宗旨的产品开发，基本上不可能建厂，几乎必然选择贴牌的方式来操作。因为建厂虽然会使质量更可控，产品更专业，但同时也意味着产品线的局限，你总不能每上一个品类就添加新的产品线和工人吧，所以，如果只在自家卖，走模仿策略，谁火就搭谁的便车，建厂显然不可取。

贴牌生产，就牵涉到开发团队的品质管控能力，以及企业对于OEM厂家的话语权问题。屈臣氏这样的重量级客户，OEM厂家自然不会等闲视之。而如果平台影响力和下单量有限，话语权不足，现加上开发团队经验不足的因素，借别人的腹生下来的孩子是否健康甚至健全，就不好说了。

最近，锤子手机遭遇巨大的产能不足危机和质量问题吐槽，背后就与其产业链话语权脱不了干系。

试想，纯品牌商的产品线开发还需聚焦，聚焦，再聚焦，而不能随意延伸。一个本来不以产品开发和生产为专业的零售平台，何以能保证自己就能一步登天地掌握原本属于品牌商的能力？就算体量庞大如屈臣氏，做自有品牌多年，尚且口碑不佳，诟病不少，其PB创利同时，伤店多大不得而知。实力有限的中小零售企业，如果轻言PB，过激孵化自有品牌，一旦由质量问题引发品牌信任危机，平台销量受挫，供应商将弃之如敝屣。

不妨说，自有品牌对于大平台来说是双刃剑的话，对于中小连锁，就是玩不起的游戏，甚至无异于自坏长城：一方面做自有品牌降低了供应商对平台的信任度，另一方面分散了有限资源，并大大增加了出现品牌危机的概率，原想做个双响炮，最后可能消费者和供应商双双不买帐。先伤供应商，再伤顾客，最终难免伤店伤已，再有怎样的战术上的精明，也难以弥补战略上的失策。

毕竟，生孩子和养孩子，完全是两码事。以为自己会养孩子，就一定会生孩子的，搞不好就会难产、难熬。

PB压境，除了蛋疼更要淡定

自有品牌来势汹汹，对于新品牌供应商来说，威胁在未来；对于大品牌供应商来说，损失在当下。毫不在意是不可能的，但也不必过于纠结。

还是那句话：渠道是工业的咽喉。零售企业握有终端市场资源，按照“微笑曲线”理论，向高价值、高获利的研发区块和品牌区块发展，是符合现代商业逻辑的必然之举，不能等同于“只摘果子不种树”的剪径行为。商场博弈，无非你来我往，兵来将挡，你有张良计，我有过墙梯。

零售企业做自有品牌，不外乎三个目的：一是增强门店的获利能力，以自有品牌可观的毛利率拉高整店毛利率；二是增加与供应商谈判的话语权，份额降低了，品类不独有了，你也就没有那么牛气了；三是提高品类管理的主动性和可控性，供应商退出，旺销品类自家仍然有售，此外还可根据市场需求开发一些店内缺少的小品类，补充品类。三个目的都是通过一个关键点来实现：抢份额，或曰分一杯羹。

对此，旺销品牌只需权当春眠不觉晓，处处蚊子咬。在市场的春天里，被蚊子咬上几口，这是少不了的小麻烦。总不能只享受春暖花开，不接受地主偷菜。拉黑对手容易，再建一条成熟渠道则不是那么简单和迅速的事。

至于新品牌、小品牌，进了大连锁，就像进了养殖场，相当于被圈养的一只肉鸡。别人把你喂大了，吃你两个鸡蛋，你哪来的脾气？保不齐把你宰杀了，你也只能认倒霉。能做的，无非是未雨绸缪，先拿卖场当练兵场，借其做跳板，一方面有了一个现实的销售渠道，另一方面可借助其影响力广发英雄贴，广泛招商，进行多渠道扩张，不把鸡蛋放在一个篮子里，不在一棵树上吊死，等到有本事像美即一样做大了，何愁不会天下归心，万邦来朝。