多元化就象是站在平衡木上跳舞，既需要精准的战略落点，也需要高度的品牌运作能力，才能够收放自如地跳出优美的舞蹈而不至于失足跌落——如何化解多元化与专业化之间可能产生的矛盾？如何把握新老产业关联性和差异性的平衡？多大程度地整合企业资源和核心优势用于新产业的多元化发展最为适宜？这些问题一旦解决不好，就有可能使多元化成为人们常说的“美丽的陷阱”，使多元化成为企业发展的绊脚石而不是助推器。

药企跨界发展，进军日化，同样面临这种平衡的困惑。

首先是渠道之惑：离开药店优势渠道来卖化妆品，药企既无经验又无资源，一切还需另起炉灶从零开始；而放弃商超、专营店等主流渠道，完全局限于在药店买化妆品，不仅无法规避渠道狭窄的问题，同时需要在有限的药妆市场中与薇姿、理肤泉、雅漾等外资强势品牌争抢份额，虎口夺食，其难度可想而知。

其次是市场营销策略之惑：无论处方药或OTC，从产品策略到市场推广，均与日化产品操作手法迥然有别，耍惯了大刀的药企，该如何捻起消费品市场精细化营销这根绣花针？

此外，一切困惑的根源，还将归结为品牌战略之惑，尤其是品牌战略架构的困惑：跨界经营日化产品，是该采取单一品牌战略，沿用原有医药品牌，还是重打锣鼓重开张，实施多品牌战略，起用全新品牌，又或者是采用老新结合的主副品牌战略或担保品牌战略？

谋定而后动。只有围绕品牌战略这个关键点，系统解决以上跨界营销难题，才能真正在进军日化的多元化发展之路上走得更好，走得更远。而在以草为贵、借草献佛的策略背景下，药企进入化妆品行业，顺理成章的品牌策略首推借势，通过不同程度地借用现有品牌的知名度和认知度，不仅能快速有效地切入日化市场，而且可以大大降低推广成本，最大化地发挥企业资源的协同效应。尤其中草药作为民族药企的优势资源，更可以有效抗衡薇姿等药线强势品牌。反之，如果完全抛开这一核心优势，就等于从零做起。

因此，当下的本土药企开发化妆品，较多的还是采用现有品牌作延伸，意在有效切入药妆、功效型化妆品领域，毕竟它们与药品之间的关联度比较高，对于消费者也更有说服力。当然，在具体的品牌战略架构上，各品牌之间则存在较大差异。有的直接将医药品牌增加品类扩充为综合性品牌，如云南白药牙膏、同仁堂化妆品、敬修堂化妆品、片仔癀珍珠膏等；有的则采用主副品牌或子品牌策略，如云南白药养元青洗发水系列、马应龙药业的马应龙八宝去黑眼圈眼霜、眼贴，以及滇虹药业的滇虹康王洗发水、滇虹润芙护肤品；还有的则只是通过品牌背书来为新产品提供品质担保，如仁和药业的闪亮滴眼液和妇炎洁品牌、上药集团的药妆产品“舒醒精华露”、 昆明圣火制药的12味系列药妆产品、王老吉药业的祛痘凝胶等。

其中特别值得一提的是，云南白药在采用同一品牌成功推出云南白药牙膏后，并未再次选择将这一策略运用于洗发水系列的开发，而是改变策略推出了养元青子品牌。大概是因为消费者对云南白药的认知主要是止血消炎、解毒消肿，把它做成牙膏，顺延消炎止血的功能，消费者接受起来顺理成章，而云南白药品牌直接运用于洗发水产品则没有这么清晰的功能联想，采用子品牌策略，既可借力现有品牌，又可形成准确的品牌诉求。

话说回来，任何事物都具有两面性，品牌延伸也是一把双刃剑，延伸得好就是锦上添花，可以相互借力相得益彰，延伸失策，就有可能拖企业的后腿。借力使力，顺势延伸，可能产生的弊端之一是弱化药企品牌在主业上的专业性，甚至导致品牌稀释。这一点，还需通过严谨的品牌规划来加以规避，而不能盲目多元化，以保证延伸后的新产品与该品牌的品牌属性与核心价值具有充分的相关性和一致性，既不要象三九胃泰那样跑去做三九啤酒，以为消费者是“宰相肚里能撑船”，只要是吃进肚子里的消费者都会买帐；也不要象“男人的世界”金利来那样跑去做女装皮具，以为“生男生女都一样”，男人的世界我行，女人的世界我也能行。

品牌延伸的另一种风险还在于，把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，一荣则俱荣，一损则俱损。这就要求企业的品牌管理要更为严谨和务实，规避白药牙膏功效门的类似事件拖累整个品牌。

需要补充的一点是，世事无绝对，做市场并非自古华山一条道。对于与现品牌价格档次相差较大，目标消费群契合度较低的多元化拓展来说，以独立品牌策略切入市场也不失为一条值得考虑的可行路径。就象宝洁旗下的SK-Ⅱ、欧莱雅旗下的兰蔻、赫莲娜，为了凸显高端品牌形象，都采取了不以企业品牌作背书的独立品牌策略，当然，对于没有化妆品操作经验的药企来说，这无疑是对企业实力和品牌运作能力的巨大考验和挑战。虽然据说新品牌的失败率高达80%，但是一旦成功，自能独树一帜独当一面。