僵尸终端与海盗终端

林子大了什么鸟都有。

市场大了什么店都有。

例如，有这样两类终端店：

一类对市场变化和同行竞争反应较为迟钝，应对不及时甚至缺乏应对，促销不活跃，营销手段陈旧，营销模式单一，屡遭败绩仍安之若素。这类终端，其迟钝、僵硬有如僵尸，总是一条道走到黑，撞了南墙也不回头。

僵尸终端的最大死穴在于迟钝。

市场营销，讲究兵贵神速。王老吉商标之争尘埃初定，加多宝立即高空、地面齐头并进，高调换装。而广药虽然赢了商标，却在广告宣传、渠道建设、终端推广等方面略嫌迟缓，失去了市场的先机。可以预见，照此下去，随着渠道和消费者对加多宝的迅速认知和广泛认可，凉茶品牌头把交椅的嬗替似已无可避免。甚至有可能出现更悲观的结局：广药借王老吉向药酒、药妆、保健品等行业大举扩张，最终使王老吉沦为“壳资源”，专业形象被稀释，品牌资产大缩水，既无法在凉茶领域抗衡加多宝，也无力在其它行业一振雄风。

不光王老吉，这不，就连百年大品牌雅芳，也因营销模式僵化，无法适应急邃变化的市场环境而日益衰退，“荣登”2013年将会消失的美国品牌榜单。

市场早已进入快鱼吃慢鱼的营销时代，大企业、老品牌尚且如此，何况实力大多有限的终端店！僵尸终端，因为无法跟上市场变化，被淘汰几乎是宿命。但是，放眼市场的各个角落，仍然可以见到少数僵尸终端呆滞的身影，个中缘由：一是市场发展不平衡，个别僵尸店得以在竞争的缝隙中勉强生存；二是店主具备某种资源优势（如：自己的商铺没有租金压力、掌握上游采购资源可以低价进货等），使之得以冲减竞争压力；三是正处在即将被淘汰的过程当中，苟延残喘而已。

另一类终端则与僵尸店判然有别。

他们市场反应迅速，促销积极，但往往只注重营销的短期效应和促销的即期业绩，没有整体、长远的发展规划，虽然聚客快，但忠诚度低，顾客流失也快。就像海盗一样身手敏捷，同时掠夺性强，霸气侧漏，对竞争者咄咄逼人，对顾客则急功近利，涸泽而渔。

这类海盗终端，短期内的生存不成问题，但发展远景同样堪虞。

譬如近两年，一些日化店开始盛行由包场促销演变而来的封柜促销：在促销期内主打一个品牌，该品牌全面占据店内陈列位、宣传位，其它品牌不是被挤到了犄角旮旯，就是被临时下架。再集中配合海报、横幅、宣传单等，形成该品牌“包场”的效果，从而达到短期内快速冲量的促销目的。

由于日化店并非某个单一品牌的专卖店，这个月完成了A品牌的任务，下个月又得考虑如何让B品牌上量。为了平衡，店主只好在这家品牌封柜后，又赶紧做那家品牌的封柜促，形成“你方唱罢我登场”的轮包模式。这种长期性的、排他性的单品牌促销，既削弱了门店的价值，也压抑了顾客需求甚至剥夺了顾客的选择权。你能封闭自己的店，你不能封闭竞争对手的店，你不给顾客选择品牌的自由，顾客就要行使选择店铺的自由。掠夺式地透支顾客资源，最终伤不起的，还是终端店自己。

当僵尸遇上海盗

从整个市场的情况来看，无论僵尸终端还是海盗终端，都是非典型、非主流的终端类型。

但是，如果这两种非典型终端狭路相逢，又会鹿死谁手呢？

湖南C市某镇的商业街上，就有一家“僵尸型”日化店，前店后院式，外面商铺卖产品，二楼摆放三张床做售后美容服务。之所以把它归类于僵尸终端，是因为这家店既无特点，又无G点。为了省电，即使下午光线不足店内也不开灯，夏天两台空调永远只开一台。除了店务管理落后，促销活动更是乏善可陈，店主对促销的理解还停留在“厂家给我们什么，我们就送顾客什么”的原始阶段，没有主动策划系统促销的意识，更没有促销宣传和整店包装的意识。店主自认为，这条街流动顾客少，周边社区居民是主要客源，所以主要靠做客情，只要抓住回头客就可以高枕无忧了。却不知，其单调老套的服务、一成不变的形象和促销，已经对顾客越来越失去了吸引力。

打破表面平静的，是这条街上新开的一家同属前店后院式的“海盗型”日化店。店主野心勃勃，意图迅速抢占市场，站稳脚跟，于是开业之初便进行大力度促销，几乎每月一大促，每周一小促，逢重大节日，场外大促更是必不可少，搭舞台、流动派单、宣传车巡游、关联销售、业绩奖励……全面出击，果然很快带旺了人气，其中相当一部分都是“僵尸”店的老顾客。

“僵尸”店的店主原以为自己有稳定客群，别人做活动对其影响不大，遂对竞争对手的进攻漠然视之，我行我素，简单重复着以往单调的销售套路。谁知几个月下来，便发现顾客流失严重，业绩渐形渗淡。店主也难免有些着急，思来想去，也捣鼓不出什么特别的招术，只好利用现有的后院服务，推出免费洗面来聚客、吸客，同时延续以往厂家有啥我送啥的促销手法，在店内做做常规的买赠。只可惜简单的免费洗面如何抵挡得了对手的八卦连环掌？这一招使出去自然收效甚微。

而新店店主见对手如此应对乏力，仿佛吃了颗定心丸，心里甭提有多乐。

歪打正着的胜负大逆转

就在“海盗”店的店主认定对手就是海天黄豆酱，“怎么吃都好吃”之际，双方业绩却发生了戏剧性的变化——“海盗”店业绩逐月下跌，屡试不爽的促销变得不灵光了；而在徘徊在生死线上的“僵尸”店，业绩则开始稳步回升，一路飘红。

奥妙何在？

原来，“海盗”店虽然营销节奏快、促销手法新，但每一轮促销都陷入了一味追求高销量，片面追高客单价的误区，只有即期业绩考核，而无远期营销规划。更由于大奖额的内部销售擂台赛的刺激，店员的推销积极性达到了狂热状态，为了争夺日冠军、周冠军、场冠军，关联销售蜕变为强销、硬销，顾客满意度大大降低，尤其后院服务的强销给顾客带来明显心理压力。于是，经过海盗店的多轮促销，数月后竟然上演了胜负大逆转：“海盗”店过度促销、透支消费的后果显现——顾客进店率一路下滑，大促小销甚至促而不销，生意日渐萧条。再看“僵尸”店，反而因消费者进店没有心理负担，购买自主性强，赢得老顾客大量回流，新顾客也陆续有之，业绩明显好转。

僵尸终端本来是没有竞争力的，但遇上了海盗终端，却歪打正着反而拥有了独特的竞争力。这能给我们带来些什么启示呢？

我以为这一案例至少有两点可资借鉴。

一是营销也像刘翔跨栏，用力过猛就有可能受伤摔倒。所以，“海盗”店的过度促销、过度作为，最后反而败给了“僵尸”店源于“迟钝”的的无为而治。试想，两家店如果像京东、苏宁等电商价格战一样，针尖对麦芒，彼此不相让，掐架的后果，一方面让消费者在促销大战的疲劳轰炸中陷于麻木和厌倦，另一方面又会促使双方的对抗不断升级，令市场演变为畸形价格战、促销战，最终两败俱伤。

二来营销是一种动态博弈，成与败离不开对具体营销环境的适应——没有放诸四海而皆准的绝对策略，能够适应环境的，能够克敌之短的，就是最佳策略，因此营销切忌“一窝蜂”。在“海盗”店新张之初，消费者的优势需求是新鲜感与实惠感，“海盗”店满足了消费者的这一优势需求，因而在前期大有斩获；而在“海盗”店的连番促销轰炸后，消费需求却悄然发生了改变，这时的优势需求不再是求新鲜、图实惠，而是追求购物的安全感和轻松感，于是，此时更能适应市场环境的“僵尸”店得以反败为胜。从这个意义上说，适者生存的进化论原理同样适用于营销领域。